先導(dǎo)課-老板如何打天下企業(yè)經(jīng)營三要素企業(yè)業(yè)務(wù)營運(yùn)系統(tǒng)

1. 先導(dǎo)課-老板如何打天下企業(yè)打天下
?1）企業(yè)經(jīng)營三要素
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• 公司構(gòu)成的三要素
  
  • 核心要素：人、財(cái)、業(yè)務(wù)是公司從0到1創(chuàng)辦時(shí)的三大基礎(chǔ)要素，同樣適用于大公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)的啟動(dòng)階段。
  • 思考題：創(chuàng)業(yè)時(shí)應(yīng)該先有業(yè)務(wù)還是先有人？這個(gè)問題需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者深入思考，不同選擇將影響公司發(fā)展路徑。
    
• 公司基本盤：人財(cái)物與業(yè)務(wù)
  
  • 基本盤構(gòu)成：人（團(tuán)隊(duì)）、財(cái)（資金）、業(yè)務(wù)構(gòu)成公司經(jīng)營的第一個(gè)基本盤，三者缺一不可。
  • 發(fā)展關(guān)系：這三個(gè)要素之間存在相互依存關(guān)系，如何平衡和優(yōu)先發(fā)展需要根據(jù)企業(yè)具體情況而定。
    
• 快速發(fā)展階段面臨的挑戰(zhàn)
  
  • 階段特征：公司度過0到1階段后進(jìn)入快速發(fā)展期，業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張，產(chǎn)品線增加，團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大。
  • 典型問題：可能出現(xiàn)流程混亂、效率下降、溝通協(xié)同困難、人員能力跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展等問題。
    
• 業(yè)務(wù)擴(kuò)展與產(chǎn)品線管理
  
  • 擴(kuò)張表現(xiàn)：業(yè)務(wù)可能從線上擴(kuò)展到線下，從本地?cái)U(kuò)展到全國甚至海外，產(chǎn)品線數(shù)量急劇增加。
  • 管理難題：需要明確各產(chǎn)品線的定位和優(yōu)先級，不同市場可能需要不同的產(chǎn)品線組合。
    
• 組織文化與人才管理
  
  • 文化稀釋：快速擴(kuò)張可能導(dǎo)致企業(yè)文化被稀釋，新員工可能不完全認(rèn)同原有價(jià)值觀。
  • 人才錯(cuò)配：快速招聘可能導(dǎo)致人員與崗位不匹配，部分員工無法創(chuàng)造應(yīng)有價(jià)值。
  • 部門沖突：銷售部門與中后臺部門之間可能出現(xiàn)嚴(yán)重溝通和協(xié)同問題。
    
• 搭建管理體系以應(yīng)對快速發(fā)展
  
  • 管理需求：快速發(fā)展階段公司會(huì)面臨"亂"的問題，需要系統(tǒng)性解決方案而非零散應(yīng)對。
  • 解決思路：必須建立完整的管理體系，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，從基礎(chǔ)開始逐步搭建。
    
  
  

2）企業(yè)業(yè)務(wù)營運(yùn)系統(tǒng)

• 使命愿景和價(jià)值觀
  
  • 使命定義：確定公司未來5-20年要?jiǎng)?chuàng)造的價(jià)值，是長期發(fā)展方向。
  • 愿景定位：團(tuán)隊(duì)共同追求的big dream，是激勵(lì)人心的大目標(biāo)。
  • 價(jià)值觀作用：團(tuán)隊(duì)成員共同遵守的游戲規(guī)則，規(guī)范行為方式。
  • 落地關(guān)鍵：必須思考如何將老板的使命愿景與員工個(gè)人關(guān)聯(lián)，否則難以執(zhí)行。
    
• 戰(zhàn)略和子戰(zhàn)略
  
  • 戰(zhàn)略本質(zhì)：將愿景拆分為1年短期、3年中期、5-10年中長期目標(biāo)，并做出做什么不做什么的選擇。
  • 選擇原則：戰(zhàn)略制定需要"舍九取一"，聚焦關(guān)鍵而非面面俱到。
  • 子戰(zhàn)略概念：在集團(tuán)層面指各業(yè)務(wù)板塊的不同定位（如現(xiàn)金牛、未來增長點(diǎn)等）；在單一業(yè)務(wù)線指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的完整策略體系。
  • 實(shí)施路徑：包括客戶定位、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、品牌營銷、人力資源等全方位規(guī)劃。
    
• 目標(biāo)到執(zhí)行
  
  • 年度目標(biāo)：包括營收、利潤、市場拓展等具體可衡量的經(jīng)營目標(biāo)。
  • 執(zhí)行關(guān)鍵：需要將公司目標(biāo)層層分解到事業(yè)部、部門和個(gè)人，實(shí)現(xiàn)"一桿子插到底"的落地。
  • 系統(tǒng)特點(diǎn)：相比戰(zhàn)略的橫向拉通，目標(biāo)執(zhí)行更強(qiáng)調(diào)縱向貫穿的組織協(xié)同。
    
• 業(yè)務(wù)中臺
  
  • 產(chǎn)生背景：解決前端業(yè)務(wù)與后臺支持脫節(jié)的問題，彌補(bǔ)后臺對客戶需求變化的反應(yīng)滯后。
  • 核心功能：作為連接器，幫助組織快速響應(yīng)市場變化，支持業(yè)務(wù)規(guī)模化擴(kuò)張。
  • 系統(tǒng)整合：與使命愿景、戰(zhàn)略拆解、目標(biāo)執(zhí)行共同構(gòu)成完整的業(yè)務(wù)營運(yùn)四大子系統(tǒng)。
    
  
  

3）人的四個(gè)系統(tǒng)

• 組織架構(gòu)系統(tǒng)
  
  • 戰(zhàn)略落地載體：組織架構(gòu)是戰(zhàn)略執(zhí)行的排兵布陣，通過搭建合適的架構(gòu)確保戰(zhàn)略順利落地
  • 首要任務(wù)：在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，首先需要構(gòu)建支撐戰(zhàn)略的組織架構(gòu)框架
    
• 關(guān)鍵崗位能力系統(tǒng)
  
  • 核心挑戰(zhàn)：確定關(guān)鍵崗位所需能力是系統(tǒng)中最難且最重要的工作
  • 關(guān)鍵崗定義：對業(yè)務(wù)成敗起決定性作用的崗位，不同層級的核心崗位不同：
    
    • 公司層面：銷售總監(jiān)、產(chǎn)品總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)、市場總監(jiān)、HRD、財(cái)務(wù)總監(jiān)、品牌總監(jiān)等直接向CEO匯報(bào)的崗位
    • 部門層面：如直銷部門的大區(qū)總、區(qū)域總、銷售主管及Top Sales等
      
  • 能力匹配原則：人力資源體系必須基于準(zhǔn)確的崗位能力模型，否則培養(yǎng)和激勵(lì)都會(huì)失效
    
• 常規(guī)人力資源系統(tǒng)
  
  • 組成要素：包含招聘體系、培養(yǎng)體系、考核體系、激勵(lì)體系等傳統(tǒng)HR職能模塊
  • 實(shí)施關(guān)鍵：所有人力資源體系必須與崗位能力模型嚴(yán)格匹配，避免"需求123卻提供456"的資源錯(cuò)配
    
• 業(yè)務(wù)BP系統(tǒng)
  
  • 角色定位：與業(yè)務(wù)部門共同作戰(zhàn)的HR業(yè)務(wù)伙伴，區(qū)別于傳統(tǒng)職能型HR
  • 工作模式：
    
    • 與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人共同分解目標(biāo)
    • 業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人主攻前線，HR BP負(fù)責(zé)支撐體系建設(shè)
    • 形成"打仗搭檔"關(guān)系而非上下級關(guān)系
      
  • 發(fā)展趨勢：將成為優(yōu)秀企業(yè)的主流人力資源系統(tǒng)模式
    
  
  

4）財(cái)務(wù)系統(tǒng) ?
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• 業(yè)態(tài)融合系統(tǒng)
  
  • 核心功能：通過財(cái)務(wù)分析報(bào)表指導(dǎo)經(jīng)營決策，包括：
    
    • 供應(yīng)鏈優(yōu)化（砍掉低效SKU和產(chǎn)品品類）
    • 成本控制（生產(chǎn)、采購、營銷成本降低）
    • 效率提升（庫存周轉(zhuǎn)率、人效提高）
      
  • 數(shù)據(jù)整合：需要業(yè)務(wù)、人力、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)交叉分析的"老板駕駛艙"，而非孤立系統(tǒng)
    
• 全面預(yù)算系統(tǒng)
  
  • 內(nèi)控重點(diǎn)：建立全面的預(yù)算管理體系是企業(yè)內(nèi)控的核心環(huán)節(jié)
  • 實(shí)施要點(diǎn)：預(yù)算系統(tǒng)必須與業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏相匹配
    
• 資本運(yùn)作系統(tǒng)
  
  • 外延發(fā)展：包含投資并購、融資、IPO等資本運(yùn)作體系
  • 發(fā)展階段：在企業(yè)快速成長階段需要構(gòu)建完整的人財(cái)物管理體系
  • 系統(tǒng)關(guān)聯(lián)：人力體系和財(cái)務(wù)體系都必須圍繞業(yè)務(wù)需求構(gòu)建，形成"4+4+3"共11個(gè)系統(tǒng)的完整管理體系
    
  
  

5）老板三板斧 ?
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• 定戰(zhàn)略
  
  • 戰(zhàn)略定位原則: 不是單純考慮"想做"，而是需要結(jié)合"想做、可做、能做"三個(gè)維度進(jìn)行戰(zhàn)略定位。如神州數(shù)碼郭總案例所示，企業(yè)家常犯的錯(cuò)誤是花大量時(shí)間研究戰(zhàn)術(shù)而忽視戰(zhàn)略。
  • 戰(zhàn)略失誤后果: 方向錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致南轅北轍，走得越遠(yuǎn)錯(cuò)得越離譜。戰(zhàn)略決策應(yīng)優(yōu)先于戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，這是企業(yè)家的首要能力。
    
• 搭班子
  
  • CEO第一工程: 業(yè)務(wù)管理者首先應(yīng)該是人力資源管理者，其次才是財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)管理者。2017年課程"人力資源是CEO第一工程"強(qiáng)調(diào)：人才工作不能完全推給HR部門。
  • 關(guān)鍵人才管理: 包含招聘、盤點(diǎn)、培養(yǎng)、考核、激勵(lì)五個(gè)核心環(huán)節(jié)。以疫情三年為例，川過一品公司通過文化凝聚力使高管主動(dòng)降薪共渡難關(guān)，證明人才管理的重要性。
  • 管理本質(zhì): 通過人拿結(jié)果，HR部門只負(fù)責(zé)運(yùn)營支持，關(guān)鍵人才工作必須由老板親自抓。
    
• 建機(jī)制
  
  • 制度設(shè)計(jì)原則: 擺脫個(gè)人驅(qū)動(dòng)模式，建立業(yè)務(wù)管理制度（銷售提成、客戶管理）和人才管理制度（招聘、晉升、績效）。如淘寶案例所示，新業(yè)務(wù)需要匹配新文化制度。
  • 分配機(jī)制核心:
    
    • 分錢邏輯: 員工是為自己奮斗而非為公司，制度設(shè)計(jì)需符合人性（參考赫茨伯格X-Y理論）
    • 分層激勵(lì): 需區(qū)分銷售前端、中后臺、高層、股東等不同層級的分配方案，避免中后臺"大鍋飯"現(xiàn)象
    • 股權(quán)配置: 是重要的長期激勵(lì)工具，需要科學(xué)設(shè)計(jì)
      
    
    
• 文化底座
  
  • 文化本質(zhì): 是組織的水和空氣，表現(xiàn)為員工自發(fā)行為（如自愿加班/問題解決）
  • 三大功能:
    
    • 發(fā)展動(dòng)力: 好文化推動(dòng)業(yè)務(wù)，壞文化導(dǎo)致人才流失
    • 危機(jī)保障: 如疫情期間高管主動(dòng)擔(dān)責(zé)的案例
    • 變革基礎(chǔ): 新業(yè)務(wù)需要新文化（淘寶"倒立文化"與阿里B2B文化的差異）
      
    
    
  
  

6）企業(yè)增長的五個(gè)飛輪 ?
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• 業(yè)務(wù)飛輪
  
  • 初始動(dòng)力: 找到好產(chǎn)品并驗(yàn)證商業(yè)模式（如新能源滅火器獲比亞迪訂單）
  • 發(fā)展瓶頸: 單一業(yè)務(wù)飛輪會(huì)自然衰減（青島客戶案例顯示300→1000人的人才缺口）
    
• 人才飛輪
  
  • 關(guān)鍵作用: 支撐業(yè)務(wù)持續(xù)擴(kuò)張，避免后繼乏力
  • 典型問題: 快速擴(kuò)張時(shí)的人才供給不足（煙臺地區(qū)人才枯竭案例）
    
• 制度文化飛輪
  
  • 制度價(jià)值: 替代人治，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化管理（老板管不過來時(shí)的解決方案）
  • 文化防稀釋: 保障組織在擴(kuò)張中不喪失核心價(jià)值觀
    
• 資本飛輪
  
  • 適用時(shí)機(jī): 商業(yè)模式驗(yàn)證后的錦上添花（過早融資反成隱患）
  • 戰(zhàn)略價(jià)值: 構(gòu)建行業(yè)壁壘和規(guī)模優(yōu)勢的加速器
    
• 飛輪互動(dòng)關(guān)系
  
  • 正向循環(huán): 業(yè)務(wù)→人才→制度文化→資本的遞進(jìn)發(fā)展
  • 風(fēng)險(xiǎn)提示: 資本應(yīng)是最后加入的飛輪，避免本末倒置
    
  
  

二、總結(jié)1. 企業(yè)發(fā)展階段與人才挑戰(zhàn)

• 發(fā)展歷程：企業(yè)成長會(huì)經(jīng)歷從零到一的初創(chuàng)期、快速發(fā)展期、組織變革期，最終可能成為行業(yè)龍頭企業(yè)
• 核心要素：在人、財(cái)、物三要素中，人才問題是貫穿各發(fā)展階段的關(guān)鍵卡點(diǎn)和最大痛點(diǎn)
  

2. 人才發(fā)展難題

• 核心矛盾：人才發(fā)展速度跟不上業(yè)務(wù)擴(kuò)張需求是企業(yè)永恒的難題
• 管理痛點(diǎn)：識人用人能力是企業(yè)最薄弱環(huán)節(jié)，也是管理者最迫切的需求
  

3. 專家介紹與課程預(yù)告

• 專家背景：張麗俊作為創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人，是組織創(chuàng)新領(lǐng)域?qū)＜遥小督M織的力量》等著作，曾獲拉姆·查蘭管理實(shí)踐獎(jiǎng)
• 學(xué)習(xí)建議：系統(tǒng)掌握識人用人方法論需要系統(tǒng)學(xué)習(xí)后續(xù)19講課程內(nèi)容
  

三、知識小結(jié)

知識點(diǎn)	核心內(nèi)容	考試重點(diǎn)/易混淆點(diǎn)	難度系數(shù)
創(chuàng)業(yè)家心態(tài)	保持創(chuàng)業(yè)第一天的狀態(tài)（Day One），無論公司規(guī)模大小，需具備企業(yè)家胸懷、格局和社會(huì)責(zé)任感	區(qū)分“創(chuàng)業(yè)家”與“企業(yè)家”的深層含義	??
企業(yè)三要素	人、財(cái)、物是公司從零到一的基礎(chǔ)，需優(yōu)先明確業(yè)務(wù)與人的關(guān)系	先有業(yè)務(wù)還是先有人？需結(jié)合場景動(dòng)態(tài)調(diào)整	???
快速發(fā)展階段的管理挑戰(zhàn)	業(yè)務(wù)擴(kuò)張導(dǎo)致組織混亂（產(chǎn)品線增多、團(tuán)隊(duì)分散、文化稀釋、協(xié)同困難）	管理規(guī)模與業(yè)務(wù)復(fù)雜度正相關(guān)，需體系化解決	????
業(yè)務(wù)四大系統(tǒng)	1. 使命愿景價(jià)值觀; 2. 戰(zhàn)略與子戰(zhàn)略（選擇與取舍）; 3. 目標(biāo)到執(zhí)行（縱向落地）; 4. 業(yè)務(wù)中臺（前后端協(xié)同）	子戰(zhàn)略的差異化定位（如現(xiàn)金奶牛vs技術(shù)引領(lǐng)）	????
人力資源四大系統(tǒng)	1. 組織架構(gòu)（排兵布陣）; 2. 關(guān)鍵崗位能力模型; 3. 常規(guī)HR體系（招聘/培養(yǎng)/考核）; 4. HR BP（業(yè)務(wù)搭檔）	HR BP與傳統(tǒng)HR的核心差異（結(jié)果導(dǎo)向vs職能支持）	????
財(cái)務(wù)三大系統(tǒng)	1. 業(yè)財(cái)融合（經(jīng)營數(shù)據(jù)分析）; 2. 全面預(yù)算（內(nèi)控）; 3. 資本運(yùn)作（投資/IPO）	老板駕駛艙數(shù)據(jù)需整合業(yè)務(wù)、人力、財(cái)務(wù)維度	????
老板三板斧	1. 定戰(zhàn)略（結(jié)合優(yōu)勢與可行性）; 2. 搭班子（關(guān)鍵人才管理）; 3. 建制度（業(yè)務(wù)/人才/分錢機(jī)制）	分錢藝術(shù)：需匹配人性（X/Y理論）與業(yè)務(wù)階段	?????
文化價(jià)值觀	1. 水能載舟亦能覆舟; 2. 危難時(shí)的救命稻草; 3. 需適配新業(yè)務(wù)（避免文化陷阱）	淘寶“倒立文化”與阿里B2B文化的對比	???
增長五飛輪	1. 業(yè)務(wù)增長→2. 人才儲備→3. 文化凝聚→4. 制度規(guī)范→5. 資本加速	資本飛輪的時(shí)機(jī)：商業(yè)模式跑通后錦上添花	????